万达的商业管理 ——万达集团董事长王健林在中国物协四届二次理事会上的演讲 （根据录音 整理稿） 
我和沈建忠会长相识差不多整整三十年。可以说，我们俩见证了中国房地产这三十年的起起落落。今天，受沈建忠会长的邀请，为大家做一次演讲。考虑到大家是做物业管理的，针对这一特点，我为大家讲一下万达的商业管理。 从2000年开始，万达全面进军商业地产，到今年年底，开业的万达广场将达到135个，持有物业面积超过2500万平方米。放眼全球，万达的物业以规模而论已是世界最大。而且万达依然保持着极高的发展速度：2014年万达广场开业24个，今年将开业26个，这个速度大家听起来已经是个神话，但我们觉得对万达来说还不够快。因此，从去年开始，万达推出了一种新的商业模式——“轻资产”，万达开始走上“轻重并举”的发展道路。万达走得这么“急”，是源于我们对中国经济发展的判断：万达要抓住中国经济中高速增长的机遇期，进一步加快规模的扩张。所以，从明年开始，每一年开业的万达广场将达到50个，以后还会逐年递增——万达的目标是在5年以后把中国地级以上城市“扫一遍”。 回到今天的演讲主题，大家可能首先会问：万达每年开业这么大的面积，为什么还能保持这么高的发展速度？另外，十年来万达始终保持99%以上的出租率和租金收缴率是怎么做到的？不可能凭“一招鲜，吃遍天”，其中必然包含了企业实力、企业品牌、正确选址、物业管理等多种因素，但是，如果非要从中提炼出一条核心要素的话，那就是良好的商业管理。 在公司里我曾讲过一句话：“良好的商业运行能力，是万达商业地产的核心竞争力。”借此机会，就商业管理话题与大家做一点交流。 一、准确的定位 商业不动产和住宅完全不同，住宅看性价比，商业中心最重要的是市场定位。 首先，万达广场的战略是规模。前两年，万达的目标就是到2015年做到全球最大。现在，万达给自己的定位是——至2020年，在全世界万达的规模达到其后四家企业的总和，这就需要保持更快的发展速度。万达的战略决定了万达广场的定位是大众消费，不搞奢侈化。如果万达定位的是高端消费，甚至是奢侈品，那万达的快速扩张是不可能的。高端定位可以把某一个单店做得极牛、极好，但企业规模是做不大的。 其次，万达十分注重区域定位的差别。不要以为商业在什么地方招商都一样，这是一个错误的认识。中国民族多，东西南北温差比较大，各地人群的喜好、语言、消费行为习惯完全不同。比如，某些服装在北方卖得很好，在南方完全卖不动。再比方说餐饮，在某个城市极其火爆，放在另外一个城市就没有人去吃。所以，每一个店的区域定位是非常重要的。我记得10年前曾在杭州有过一次演讲，说万达广场为什么那么火？我其中讲了一点，就是万达广场不是卖出来的，是吃出来的。大家觉得很奇怪，餐饮租金很低吗？为什么是吃出来的？我就讲，你看万达广场从来不叫购物中心，我们从一开始就把购物的比例进行压缩，更多地搞吃喝玩乐，所以我们搞了大量的餐饮。于是就有了美食街，或是美食城。以数据来看，每一个万达广场的餐饮基本上都是35家，有的甚至更多。需要指出的是，这些餐饮一定是各式各样的，同类的只开一家，比如说一个广场里不会有两家面馆。在实际工作中，我们明确规定，每一个万达广场开业前要提供当地的餐饮报告，列出当地餐饮的前30名或40名，我们要求至少把其中三分之二招进去。 今年10月份，万达电商的大数据中心将在成都开业，届时，万达的大数据中心将开始运营，再经过至多一年时间，我们就可以对全国至少几百个地市以上城市人群的消费习惯、消费喜好、消费能力、每个年龄层次的共性等有自己准确的把握和定位。 二、确保开业期 1、为什么要确保开业期。这是很多人问我的一个问题。一是换位思考。有一次，宁高宁先生见到我就问：“你为什么第一年就要规定第二年那么多店的开业时间，而且还要把日期规定下来？你今天给我说实话你是不是真的能够做到？”我说：“这么多年，从来都是如此。”为什么我们要给自己加压力呢？这其实需要换位思考：一个万达广场定于“五一”开业，商家需要3月份把人招齐，4月份还要培训，需要备齐开业物料。这时，你突然发一个通知：对不起，改成“十一”了！ 进来的这些东西即便不是食材，可能到了十月也过季了，就要打折处理。退一步说，就算物料没有损失，他招进来的这些员工多花半年工资，把这个商家半年一年的利润都搭进去了。所以说，一定要替别人着想。二是建立信任度。信任是一点一点建立起来的。你第一次做到，第一年做到，不一定就能建立信任，但是你连续这么多年做到了，就产生信任度。我不敢说从万达开业开始，至少是10年前，跟随万达的商家就产生一种极度的信任，他们都知道万达广场说哪天开业就一定能开的。有些老外的品牌在刚进万达广场的时候都是牛哄哄的，对万达表示怀疑：说好几月几号开业，但进场看感觉不太像。后来，旁边的内地商人告诉他：“你赶快准备吧，万达广场说哪天开业就一定是哪天开业。”事实上，万达广场定了在哪一天开业，是要满场开业的。一个场子300个、400个商家，不允许有任何一家不开业。如果有某一家没有开业，这家就要上黑名单，下次就没有机会了。就这样，万达与商家慢慢地建立起了信任度，商家有了信任，商业资源才得以聚集，有了商业资源，万达就可以开更多的广场，这实际上是一个商业逻辑。 2、计划模块化管理。大家可能要问了，在实际工作中，开业需面对审批、核准、检查、办证等过程，万达一年这么多项目开业如何管得过来？大约10年万达开始做一个软件——“工作计划模块化管理软件”，这个软件也获得了全国和国际上的专利。 万达广场开工前就通过“工作计划模块化管理软件”把工作计划编出来，万达信息中心会根据计划做成一个管理软件。从时看，从开工到开业，把时间切成一周一周的区间；横向有几条线，工程、机电、装修、设计等每一周要做哪些工作，都明确标示出来。比如说工程施工第几周必须完成什么工作，装修在哪个时间进场，商家什么时候进去等等都有明确的计划。工作计划模块出来后，每个人的工作就非常清楚了，要做什么样的工作，哪一周要完成什么样的量，清清楚楚，根据计划做就行了。同时，项目数据会实时到达公司总部，集团计划中心和信息中心根据工作进度可以进行适时管控：一旦有一周工作量拖延，相关信息就会发到你的手机端上，并会出现黄灯警示，下一周把上一周欠缺的量补上去才会转为绿灯。拖延严重的会有1、2、3级红灯警示。对应于考评，红灯会扣相应的分，并对应直接的经济处罚。有了以上这些措施，万达广场的店一般不会出现到开业前一个月、两个月才知道这个店开不了了，这种现象是不可能的。万达有句名言，“不会干，看电脑”。正是这种科技信息化管理，保证了万达的速度。 三、建立品牌库 为确保万达广场品质，万达建立了品牌库，将广场的商家分成A、B、C、D、E5个级别，招商只能从品牌库里选择商家。同时规定，不同等级的品牌对应不同等级的万达广场，比如A级店只能选择前两个级别的品牌，B级店可以选择前三个级别的品牌，只有C级店可以选择最后两个级别的品牌。对于进入品牌库的商家，万达有严格要求，至少要开到3家店以上，并且有一定的年限，或者品牌是被大家公认的。例如餐饮，进入品牌库的商家开店时间要超过5年，而且在当地进入餐饮品牌调查的前30名。 在品牌库基础上，万达还控制商家开店数量。很多年前万达就有规定，不管什么品牌，每年新开的店不能超过当年新开万达广场的50%。后来，又进一步缩减为三分之一以下。未来，随着万达广场开业数量的增加，不管什么品牌都不能超过五分之一。为什么万达会有这样的规定呢？就是为了防止万达过多地依赖某一个品牌。比如一个超市，将来万达广场开到1000家的时候，如果它自己一家就在万达广场开店900家，这样，万达可能会被它绑定，管理难度将会加大。 四、让商家赚钱 万达广场非常重要的管理思想就是让商家赚钱。为了让商家赚钱，万达做了以下三方面的工作： 一是改革考核目标。过去，万达广场考核目标中非常重要的一项是经营收入。后来，我们觉得这样的管理已经滞后，商业管理的思路也跑偏了，很多人把精力放在如何赚钱上，因为赚钱有分红、有奖金。之后，我就提出来一个新的考核目标：取消单单针对租金和利润的考核，并提出六个字：“安全、服务、品质”。安全肯定是第一位的，安全不好就会出事故，因此考核时要一票否决。但要指出的是，核心考核的是服务，服务使商家店的品质提升，最终广场也可以获得高额租金。比如，当时我们的外墙广告是没有控制的，商业管理公司可以随便定多少个，内墙广告、走廊广告也没有控制。但这样把万达广场外部建筑的美和室内的舒服度都破坏了。所以，之后所有内外墙广告均由万达的规划部门严格指定位置，并执行严格的管理规定。为什么要这么做？就是为了提高品质。这样做表面上看减少了收入，但实际上场子更旺，大家的感觉更舒服，来的人密度更大，商家销售更好，我们租金也能相应增加。 二是建立培育制度。现在的万达广场已经做到商家进去后都能挣钱。但早期为培育广场，特别是一些地段较为偏僻的店，我们会给予商家几个月的免租期。对于掏不起装修费的商家，我们甚至借给他装修资金，帮他装修完，再把成本摊到租金里分几年按月还给我们。此外万达统一安排对广场的促销，尽量不让商家出钱做营销，尤其是中小型商家，而是由万达每年从租金中切一部分，我们叫做“旺场费用”，从表面上看，一亿资金中可能切了两千万的费用出来，但广场经营原来一年只增长5%，现在变成了每年增长10%或是15%，这笔费用很快就找回来了。 三是敢于纠正错误。万达不是神话，也不能保证每个店一开出来就火。我们也有个别广场犯错误。比如沈阳太原街万达广场，大家都知道沈阳太原街如同北京的王府井。当时，我们设想在步行街的入口开一家万达广场，这么旺的步行街可以多搞一些服装店铺多收租金，但是，没想这些店开业以后很惨。最不好的时候，广场内三分之一的服装店铺都关店了。从商业运营的角度来看，当关店达到3%—5%的时候，就需要下决心采取相应对策。比如，用促销的方法，用免租的方法，把大家留住；如果你忽略了，3%就会变成30%，如果店关掉50%，那么顾客就进不来了，所有店铺都会关门。对于沈阳太原街万达广场，我们的CEO亲自带队经过12次的研讨会，最后统一思想：彻底关店，对广场定位和招商工作进行调整。结果，广场重开之后，极其火爆，曾经一度排在全国万达广场排名的前十名，现在也排在一百几十家广场里的前几十名。 换句话说，你只有让商家赚钱，才能保证自己赚钱。100个商家100%挣钱的时候，你的租金收缴率就是100%。今天，万达已经没有专门的租金收缴部门，就是一个账户，一个资产管理部门，发一份通知，所有租金就会由商家每月按时自动打到账户上。目前，万达也开展了电商业务，用一套新系统更加安全地管理广场租金。 五、高度信息化 万达商业管理的信息化主要体现在两个方面： 一是慧云系统。历经三年时间研发，万达在2013年底研发成功一套智能化管理系统，这个系统把万达广场的消防、节能、运营、监控等集合在一起，完全实现了自动化、高科技管理。这个系统现已获得国家专利，正在申请全球管理专利。慧云系统集成了16个子系统，把所有商业管理内容集合在一张屏上，使得线下的管理人数大幅降低。更重要的是，这个系统实现了自动运行。例如，交接班时间，电脑会提示当班人应于几点上班。再如，电缆、电线老化是引发火灾的原因之一，为了防止这一问题，慧云系统研究出一套“温控系统”，对电缆运行的温度自动监控，设定安全值，超过就报警，并提示在哪个地方有问题。 二是O2O电商。O2O电商解决了两个问题：一是指明了赚钱方向；二是提升了消费体验。比如，你可以用手机预定万达广场停车、预定万达广场的餐厅等等。同时，O2O将帮助万达建立起完整的消费大数据。这个消费大数据和普通的电商消费数据是截然不同的，普通电商的消费数据是抓取式的，比如今天吃饭消费它知道，但是再去吃饭、洗澡、唱歌它可能就不知道了。但是，万达的电商数据特别是在中小城市，它的消费数据链是完整的，并收集在万达的O2O大数据里面。 六、坚决惩治腐败 小型企业看技术，中型企业看人才，大型企业看管理、看风险控制能力。特别是企业规模达到千亿级别，风险控制必须成为企业管理的核心。换句话说，企业大了就输不起了，也折腾不起了。 具体到商业管理来说，一开始愁的是不火，火了以后，腐败又是一个头疼的问题。在万达，我们成立了一个审计中心，并直接向我汇报工作。为了进一步加强监管，万达除了严厉查处商业管理公司的腐败行为外，在审计中心里还专门成立了一个审计小组，对所有广场的店铺也进行审查。此外，万达还采取了很多其他措施，比如专门设立的举报电话，每年一次的专业审计，等等。 当然，商业管理的成功非一日之功，绝不是仅凭我谈到的这几点因素就可以完全决定的，还有其他因素，还有很多的节点，需要系统、持之以恒的努力。 谢谢大家！ 提问环节： 1.关于调控和房地产形势。由于最近房地产调控措施密集出台，您作为一个资深的房地产界人士，在这样一个中国经济新常态的情况下，对于中国房地产的走势您有什么看法？特别是商业地产和您熟悉的文化旅游地产。 王健林：中国房地产行业的发展趋势已经发生了变化。简单地说，拐点已经来了。所谓的拐点，不是V型的，也不是L型的。就我个人对房地产行业的预期来看，今后房地产还会有平稳发展的8至10年。当然，这8至10年不再是躺着就能挣钱、拿地就能挣钱、面粉比面包贵也敢买的年代了，今后是紧缺型、供不应求拐向供需基本平衡、局部地区供大于求，尤其是三四线城市，供大于求这种局面已经来了。换个角度来说，现在看一下政府已经批出去的土地、开发商拿到的土地和竣工销售量，做一个简单的计算就可以看出，去库存还需要2、3年的时间。进一步来说，库存去掉后，一线城市北京、上海、广州、深圳可能会处于紧缺型的趋势当中，但其他城市都是供需平衡。过去那种是个人就能赚房地产钱的时代结束了，房地产快速造富的时代也过去了，这是我对这个行业的基本判断。接下来，房地产需要靠功夫来赚钱了，不少企业还能挣钱，但企业的数量会减少，交易的规模也会逐渐萎缩，越来越少。 2.关于转型。目前，万达正在进行以国际化为背景的第四次转型，结合文化旅游、地产为主的第三次转型来看，叠加的这种转型里面是否有一些风险要防范？另外，不少企业在转型过程中碰到了很多困扰。您能不能结合万达转型的经验和做法给出一些忠告，或是分享？ 王健林：万达目前经历了四次转型。第一次是地方企业转型为全国企业；第二次是单纯的住宅走向商业地产；第三次是单纯房地产转向文化旅游综合性企业；第四次转型从空间上看，从本国企业转为一流的跨国企业；从内容看，从不动产为主的企业转为高科技、服务型企业。万达现在的收入60%多一点来自不动产，30%多来自于非房地产。我希望到2020年的时候，65%的收入和65%的利润来自于非不动产，不动产的收入和利润降到35%以下。届时，万达将转变成为一家高科技、服务型的企业。 |
